Chi è leader del futuro?
L’identikit al forum
di Performance Strategies

Incertezza e discontinuità che rendono impossibile orientarsi e fare previsioni a medio e lungo termine: è questo lo scenario che caratterizza il mondo post pandemia e con una guerra in corso ai confini dell’Europa. Ma come deve comportarsi, allora, un leader d’azienda quando sembra impossibile fare previsioni? Sono le domande emerse nell’undicesima edizione del Leadership Forum, organizzata da Performance Strategies, punto di riferimento per la business community in Italia, che si è concluso ieri a Milano.

Marcello Mancini con Marc Randolph

Il business event, intitolato non a caso quest’anno “Turning point”, ha rappresentato un’opportunità unica per lasciarsi ispirare dai più importanti pensatori sulla leadership e sul management in un periodo ricco di sfide e processi di cambiamento. L’edizione di quest’anno ospita 11 relatori internazionali e vede la partecipazione di oltre 1.500 partecipanti provenienti da 400 aziende. Esperti di management e finanza, di politiche globali, esponenti del mondo accademico, hanno provato a dare la loro risposta partendo proprio dall’idea di leader. «L’edizione di quest’anno, che non a caso abbiamo voluto chiamare “Turning pont” riflette davvero la consapevolezza che ci troviamo a un punto di svolta, in una fase di radicale discontinuità nella quale i leader hanno la responsabilità di tracciare comunque una strada dotandosi degli strumenti necessari – osserva Marcello Mancini fondatore di Performance Strategies. – dai vari interventi del Forum emerge una nuova figura di leader che deve saper puntare, ancora di più che in passato, sulle soft skill, in particolare la capacità di motivare le persone, di condividere i progetti e non semplicemente imporli, di saper ascoltare con un atteggiamento di umiltà e non di leadership autoritaria carismatica. Solo in questo modo sapremo affrontare le conflittualità dei mercati, interpretare l’innovazione e ricostruire il patto di fiducia all’interno dei sistemi organizzativi. Il leader oggi quindi deve poter affrontare con coraggio e consapevolezza un presente sempre più sfidante, puntando costantemente a costruire una grande visione del futuro». Nelle due giornate del Leadership Forum sono intervenuti anche Charles Duhigg, premio Pulitzer, redattore per il New Yorker Magazine e giornalista per il New York Times, Stéphane Garelli, per 13 anni amministratore delegato del World Economic Forum di Davos, Ettore Messina, fra gli allenatori di basket più titolati al mondo, Umberto Galimberti, filosofo e psicanalista, Bibop Gresta, fondatore di Hyperloop Italia e co-fondatore di Hyperloop Tranportation Technologies (HHT), Jitske Kramer, antropologa d’impresa, autrice e fondatrice di Human Dimensions e Kurt Matzler, docente di Strategic Management alla University of Innsbruck.

Daniel Pink

«Il leader non è più quello carismatico, il supereroe – ha sottolineato Margarita Mayo, docente di Leadership e comportamenti organizzativi alla IE Business School, – ma che si lascia guidare dall’autenticità, risultando credibile ed empatico, dimostrandosi capace di cambiamento attraverso le soft skill: carattere, capacità di ascolto e empatia, ricerca della collaborazione invece del solo rispetto della gerarchia». «Il fenomeno del gran numero di dimissioni spontanee che si sta verificando in Europa e Nord America va seguito con attenzione. É in atto quello che io chiamo «great sorting», il grande smistamento, ovvero il modo con il quale si potranno allocare in maniera corretta i lavoratori nelle imprese: questa è la via da percorrere per superare questo momento e trovare un nuovo equilibrio –  afferma Daniel Pink, consulente dell’ex vicepresidente statunitense Al Gore – In questo momento – ha aggiunto – è impossibile fare previsioni sul futuro, occorre sperimentare per conoscere. Ed è fondamentale puntare sull’autonomia. Che cosa vogliono le persone dal lavoro? La soddisfazione deriva da un lavoro stimolante, complesso ma con potere decisionale, dove si possa decidere come fare le cose».

Carla Harris

«Diversità e innovazione sono oggi due fattori fondamentali per il successo di un’azienda a livello globale –  ha osservato Carla Harris, vicepresidente di Morgan Stanley – ma in tema di diversità siamo tutti soggetti a pregiudizi, spesso inconsci. Per questo in Morgan Stanley abbiamo costituito un laboratorio assolutamente innovativo con tecnologie e persone provenienti dalla Silicon Valley. Lì sono cresciute professionalmente tante donne di colore e a tutte abbiamo fornito un curriculum specifico, creando un collegamento fondamentale con i clienti e gli investitori. Le persone di colore e le donne spesso non hanno ruoli importanti perché non vengono messe nelle condizioni di usare tutte le loro capacità: le aziende cercano talenti, ma poi questi non vengono pienamente valorizzati».

Per Marc Randolph, co-fondatore con Reed Hastings di Netflix «task force e business plan sono delle perdite di tempo. Conta davvero solo l’impatto con il cliente. Così è nata anche l’idea di Netflix, all’inizio non c’era streaming, solo dvd, Netflix è nata da molte idee che abbiamo testato per un anno e mezzo. Un giorno ero nel nostro magazzino, dove c’erano moltissimi dvd, così mi sono chiesto se c’era un modo diverso di stoccare i dvd a casa dei clienti, senza date di scadenza o penali per una riconsegna tardiva. Poi ho pensato ad una tariffa diversa, un abbonamento, piuttosto che pagamenti singoli per ciascun dvd. Questo funzionava, i clienti erano super contenti. Così è decollato il nostro business e oggi Netflix è un colosso da oltre 9 miliardi di dollari di patrimonio».